“这对广汽绝对是个天大的利好！我们小散终于看到希望了！”一位价值投资者豪配投资，在广汽集团公布自主品牌BU改革方案后，如此感慨道。
作为此次改革的第一步，昊铂与埃安率先完成渠道融合，传祺BU也到了筹备落地阶段，再加上与华为乾崑联手打造、独立运营的启境品牌，广汽“番禺行动”已进入深水区。
以“整合”实现资源复用，用“放权”撬动运营效率，这不仅是广汽集团应对市场变化的主动调整，更是大型车企打破传统发展桎梏的一次关键探索。
广汽集团党委书记、董事长冯兴亚豪配投资
一、渠道整合：互补短板，构筑全价值链协同优势
渠道建设的投入与效能平衡，一直是品牌发展的核心命题。此次广汽推动昊铂与埃安的渠道融合，正是瞄准两大品牌的资源互补性，对标比亚迪、吉利、鸿蒙智行的成熟模式，实现从网点到全价值链的深度协同。
昊铂作为广汽的高端新能源品牌豪配投资，凭借过硬的技术实力在高端市场站稳脚跟，但200家服务网点的规模，难以覆盖全国用户的服务需求，成为制约其市场拓展的短板；而埃安深耕大众化市场多年，已搭建起覆盖广泛的销售服务网络，却面临用户消费升级下的产品矩阵拓展需求。通过分阶段渠道整合，两大品牌将在2026年3月底前形成超1000家销售网点，实现四线以上城市全覆盖。
这种整合绝非简单的网点叠加，而是研发、供应链、售后服务的全面打通。研发端共享技术平台，减少重复投入；供应链端统一采购调度，降低零部件成本；运营端双品牌同店销售，摊薄渠道建设成本。最终形成“高端品牌借势大众渠道拓面，大众品牌依托高端技术提质”的协同效应，在价格战白热化的市场中筑牢成本防线。
二、权限下放：扁平化管理，让一线听得见炮火的人做决策
传统大型车企的多层级决策模式，早已跟不上新能源市场的迭代速度，这是行业内的普遍痛点。此次广汽改革的核心亮点，就是将人、财、物管理权限，以及市场和产品层面的决策权，全部下放至BU，由产总直接对经营结果负责，这正是对埃安“三级审批”简化流程的规模化复用。
此前埃安通过扁平化改革，取消科长及以下行政职务，推行项目管理制，大幅缩短了决策链条，让一线需求能快速转化为企业动作。如今这一模式复制到昊铂埃安BU，本质上是让“听得见炮火的人做决策”。在产品迭代周期缩短至数月的当下，这种调整尤为关键——面对高端用户对售后时效的诉求，昊铂可快速优化服务流程；针对大众市场的消费趋势变化，埃安能及时调整产品配置与定价策略，真正实现以市场和用户为导向的灵活运营。
三、破局启示：大集团的「小核算」，探索转型新样本
从行业发展视角来看，广汽的BU改革，为大型车企的转型提供了“大集团、小核算”的新样本。当前新能源市场的竞争，早已从单一产品比拼升级为产业链、供应链、服务生态的综合较量，企业的核心竞争力不再局限于技术单点突破，而是资源整合能力与组织响应速度的双重比拼。
比亚迪的垂直整合、吉利的多品牌协同，都是通过系统性调整构建竞争壁垒，而广汽的独特之处在于，在保留集团资源统筹优势的前提下，赋予BU充分的自主权，既发挥了规模效应，又保留了中小车企的灵活应变能力。当然，改革落地并非坦途，渠道融合后的服务标准统一、双品牌同店的用户体验区隔、权限下放后的风险管控，都是需要持续破解的课题。
对于广汽而言，这场以“整合+放权”为核心的改革豪配投资，是破局存量竞争的关键一步。而对于整个行业来说，这也为大型车企在转型深水区，如何平衡规模与效率、统筹与灵活，提供了极具价值的参考路径。
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